浅谈国外农化企业进入中国市场策略（原创）

笔者目前就职于青岛海利尔药业集团，5年的职业生涯中经历从基层推广助理到区域经理再到省区经理的转变过程，操作区域市场从安徽到湖北和湖南，对水稻、小麦、花生、蔬菜、柑橘等作物也有一定的了解，就职的公司运营产品只有农药范畴，以下内容均为个人观点，也请各位同行批评指正！

正文：跨国农化企业进入中国市场，也与其他行业有异曲同工之处，规律总是有迹可循，战略意图层层推进，战术进攻步步为营！

策略一：团队作战

以农药为例：在国内目前***有影响力的跨国公司主要为“七国联军”：瑞士先正达、德国拜耳、德国巴斯夫、美国孟山都、美国杜邦、美国富美实，意大利世科姆虎视眈眈，“闪电战”颇有成效（进入中国市场较晚，现在已经有一定影响力），其它如澳大利亚纽发姆、以色列马克西姆、以及“鸟国”集团军（住友、石原、三井、曹达、日本农药等）、美国科聚亚、印度印地菲尔、联合磷化、美国仙农等公司也以其强势产品在几种作物或某种占有一席之地，在农药武林的江湖虽不能统领天下，但也不容小觑！其它还有一些杂牌军，如美国默赛，日本佳田，加拿大龙灯等所谓跨国公司，要么以境外注册为主，要么以代理跨国公司产品为荣！国外农化行业非常注重“团队作战”，即通过集团军在外围市场维护“集团利益******化”同时又建立了“大东亚共荣圈”，其主要方式主要几种方式：

1.1：分工明确

以种子为例，以孟山都、杜邦为代表的玉米、棉花、大豆集团军，以先正达为代表的番茄、辣椒、花菜正规部队，瑞克斯旺的茄子比较有特色，德瑞特的小黄瓜叱咤风云，海泽拉的小番茄也是风生水起，埃德瓦塔的油菜和向日葵无出其右，利马格兰和圣尼斯等以丰富的品种割地圈田！农药更是如此，***典型的例子莫过于国外公司水稻市场联合导演的“阴谋”：德国拜耳的锐劲特横空出世引领了中国水稻二化螟市场用药的革命，改变了整个水稻市场用药的格局，锐劲特******称得上具有里程碑意义的一个产品！当国内厂家疯狂登记氟虫腈，渴望在水稻市场占有一席之地时，2009年锐劲特因对水生动物及蜜蜂的危害被禁用，包括笔者就职在内的海利尔集团对氟虫腈的相关登记损失惨重！与此同时又一个“伟大”的产品出现了，进一步加剧并改变的整个水稻用药市场的格局：康宽（氯虫苯甲酰胺）以其预防为主的防治方针，以环保为宣传的生态保护理念，以一亩地14元的防治成本减少劳动力的口号宣传彻底的让国内厂家农药行业进入了“万劫不复”的边缘，国产甲维盐在孕育之中已经提前夭折（典型案例以河北WY某甲维盐2008年在湖北市场操作失败的经典案例）！康宽2008年进入中国水稻市场，其套娃产品奥得腾和普尊也分别剑指蔬菜和果树市场，2009年福戈驾到，2010年稻腾归来，2011年护驾出击，2012年宝剑、福奇双剑合一，几年下来水稻市场各县级******的代理商几乎全部成为国外公司的傀儡！再以农药成分细化为例：以三唑类产品浅析，杜邦重点操作氟硅唑，拜耳操作戊唑醇，先正达操作苯醚甲环唑和丙环唑，巴斯夫炒作氟环唑，新加坡利农运营戊菌唑，意大利意赛格的四氟醚唑等等，大家彼此“惺惺相惜，互不侵犯”，更像是一种攻守同盟关系，彼此之间一则产品差异化立刻显现，二则避免的恶性竞争！又以甲氧基酸酯类******剂为例：先正达以嘧菌酯独步江湖，巴斯夫以吡唑醚菌酯和醚菌酯山头称王，杜邦以啶氧菌酯层层深入，拜耳以肟菌酯威风八面；再以除草剂为例：孟山都的乙草胺和草甘膦威名显赫，富美时的唑草酮也有一定影响力，陶氏益农以双氟磺草胺和五氟磺草胺透析小麦和水稻市场，杜邦的苯磺隆也曾经显赫一时！

1.2技术转让

先正达将啶氧菌酯的专利授权给杜邦，换来的是杜邦对先正达氯虫苯甲酰胺的授权，因此福戈的上市比康宽足足晚了一年！噻氟酰胺***早为孟山都研发，后来并入陶氏益农，2010年为日本日产化学所代理！吡虫啉为德国拜耳公司和日本武田化学共同开发，并由德国拜耳作为品牌代理！氟虫双酰胺为日本农药株式会社和德国拜耳共同研发，并以日本农药株式会社授权给加拿大龙灯作为国内代理商等等案例举不胜举！

1.3品牌授权

***典型的案例莫过于：美国富美实和德国拜耳公司在费城达成协议，德国拜耳“扑海因”“施保克”“施宝功”等三个品牌涉及原药、制剂、商标及生产技术等各项知识产权在全球范围内授权与美国富美实公司！该协议于2011年12月5日正式生效，在中国市场2012年3月31日及以后生产的以上3个产品均来自富美实公司！

策略二：各个击破

国外公司进入中国市场的产品往往从某种作物上去的突破口，以美国先锋种业的玉米品种先玉335改变了中国玉米播种的方式！先正达的嘧菌酯及其系列产品以内蒙古的马铃薯为突破口，进而扩展到葡萄和蔬菜，并首先提出了“作物保健”的概念！美国孟山都的转基因种子以大豆为着力点，慢慢为其它作物布局！先正达水稻市场的崛起雄起于爱苗，并首先提出了“增产”的理论，兴盛于福戈！杜邦水稻市场的突破来自于康宽，发扬光大于奥得腾和普尊的三箭齐发！日本曹达的百可得（40%双胍三辛烷基苯磺酸盐WP）和马克西姆扑霉灵（450克/升咪鲜胺EC）在柑橘保鲜市场一举成名！

策略三：以华制华

正如当年小日本侵华扶持******傀儡政权一样，国外跨国农化企业也是采用“以华制华”的策略，循序渐进，步步为营！其主要方式有以下几种：

1：销售模式垂直化

国外公司品牌代理商多为省级平台，举例说明：广东江门植保代理先正达阿克泰、锐胜、速扑杀、敌力脱、宝路、扬彩、菲哥、赛德福等；日本北兴化学的霉能灵、加瑞农、加收米等产品；河南绿叶元代理先正达宝剑、阿米妙收、敌委丹、适麦丹、耕杰、麦极、大能等；意大利世科姆米桂、苗势、福递、纹弗等；富美实良人、好年冬、家保福、阔极、金值+马灵等；巴斯夫凯润、苞卫、百垄通等产品！青岛华垦代理德国拜耳、美国陶氏益农、美国杜邦、德国巴斯夫、荷兰科伯特、意大利世科姆、台湾兴农、日本住友化学、英国欧麦思、美国迈图、澳大利亚纽发姆、以色列马克西姆公司、法国高默尔等厂家产品！另外如河北河北亿万家为杜邦华北省平台等！浙江农资集团代理德国拜耳、瑞士先正达、美国陶氏、日本住友等厂家产品！江苏龙灯代理马克西姆扑霉灵，欧利斯等，日本农药富士一号，垄歌，福先安，尼索朗，莫比朗，日曹甲托等产品！

2：销售体系双向化

跨国公司在中国农化销售有两个体系：省级平台下设销售团队，并由区域经理负责相关代理产品的市场开发与维护工作！国外企业也有销售团队，负责协助省级平台区域市场的开发与维护！举例说明：以湖北为例，瑞丰达代理先正达、富美实、中化、拜耳等公司产品，湖北省下设区域经理负责以上所有产品的销售工作，另外先正达本身各自区域销售代表也会负责自己公司产品在所属区域产品推广与市场维护工作！以上销售体系双向化既能互补，又能彼此监督与制约，费用管理也有相关分工与执行！

3：职能部门公关化

跨国农化企业非常注重与植保部门、农业系统、农业部等政府相关权威部门合作，即通过职能部门的技术指导树立跨国公司产品的权威标杆形象！另外跨国公司投入大量人力、物理、财力在政府农业系统书刊杂志做广告或实验报告等进一步将产品效果形象化、数字化、具体化表达，更有大量政府相关人员为其推广项目带头人或者受聘为植保专家进行“体验式”营销的示范！以上种种行为形成了跨国公司立体式的公关宣传更像是一种精神上的传销，终端销售者（种植者）受至于文化水平等进一步增加了对跨国公司产品的盲从冲动！

4：基层推广终端化

跨国公司***厉害的莫过于对渠道的掌控，渠道指省级平台和种植者！跨国公司也深知，中国地大物博，国情也特别复杂，基层推广与服务工作如果只靠内部直属人员是远远不足的，所以要借助省级平台协助其进行网络开发与管理，对省级平台的操作方式为现款，对省级平台支持方式为费用，对省级平台管理方式为渠道掌控！以肥料为例，德国康普刚开始为广西汉和代理，后来诺普信和深圳德华共同代理！又以农药为例，意大利意赛格四氟醚唑开始授权为浙江台农、肇庆真格代理，后又注册商标授权给青岛海利尔集团（海利尔和奥迪斯）代理！跨国公司通过广告宣传（单页、条幅、海报、病虫害预报、报刊、杂志、电视广告等）、政府部门推广（专家讲座、省级植保公告推荐目录等）、体验式营销（示范试验、农民会、观摩会、培训会等）对种植者形成了立体式的“传销”推广，另外通过数字化的农副产品收益值的提高让种植者舍得投入和认为值得投入！另外，跨国公司针对县级客户的基层服务***重要的是协助县级客户的成长，这对县级客户来说尤为重要！

以上仅为自己的一些短浅认识，也请各位同行批评指正！原创文章，请多多支持！